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一支筆,他一年賣了100億!

時間:2020-1-16來源:贏銷網 作者: 點擊:
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導讀:中國有很多低調的隱形冠軍企業,雖然不怎么作秀、上頭條,但是它們的業績卻非常驚人。

在中國文具市場,也有這樣一個隱形冠軍,他賣筆,賣到了一年100億元的驚人業績!

01

他把賣一支筆的公司,做成了大生意

一年竟賣了近100

在中國很有很低調的隱形冠軍企業,雖然不作秀,但業績驚人。

例如:老干媽、王守義十三香、公牛插座等這些隱形大佬一年銷售都是十億級以上,凈利潤都是億級、幾億級,如老干媽2016年業績45.49億元、王守義十三香2016年業績16.57億元。

在中國文具市場也有這樣一個低調的隱形冠軍,在文具市場做到了一年業績近100億元。

小文具賣出了大業績

它營收直指百億,行業絕對領先地位

1、散、亂、小領域,它做成100億巨頭

中國文具行業是典型的"小產品、大市場",雖然市場規模超過1000億元,但是從事文具制造的企業高達8000家左右,參與者眾多、中小規模者居多,90%的文具生產企業年銷售額低于1000萬元。

而它——晨光文具,卻做到了年銷售100億元。

2015年,晨光文具營收37.49億元,同比增長23.19%。、

2016年,晨光文具營收46.62億元,同比增長24.36%

2017年,晨光文具營收63.6億元,同比增長36%

2018年,晨光文具營收85.34億元,同比增長34.26%

2019上半年,晨光文具營收48.39億元,同比增27.78%,按這個趨勢,晨光文具2019年業績很有可能將突破100億元。

在這樣一個市場,一個企業連續高速增長、做到100億元規模,可謂業績驚人,絕對的隱形冠軍!

2、它是行業龍頭企業,多個品類位居第一

晨光文具銷售的產品眾多,大致可以分為三類,包括書寫用具、學生文具、辦公文具。去年這三類產品為晨光分別創造了22.81%21.78%54.07%的營收。經營的產品包括中性筆、鉛筆等各種書寫用筆、還有修正工具、橡皮、固體膠、尺子、文具袋、筆記本、計算機、臺燈等,幾乎已經包括了人們可以用到的所有文具產品。

在文具行業,晨光是絕對的龍頭企業。

其中,在文具領域的多個品類位居行業第一,份額是第二名的兩倍以上。

例如:在書寫用具領域,2018年晨光集團所占行業份額達到17.40%(比第二、第三、第四、第五加起來還多)。

在文具領域,2018年晨光集團所占行業份額達到7.29%(是第二名的2倍以上)。

02

創始人創業歷程

一個常見有效創業成功路徑

業務員—代理—自有品牌—行業領先品牌

1、常見成功創業路徑之一

業務員——代理商——總代理商

常見的崗位創業路徑有幾種,其中一種就是銷售創業路徑——從業務員做起,積累渠道資源,然后做代理商,最后隨著擴大成為區域代理商、總代理商等。

晨光文具的創始人陳昇明,走的就是這條路徑。

晨光文具創始人之一的陳昇明、17歲進入文具行業,做一名普通的推銷員,從一個普通的業務員做起。

他從推銷員開始,然后做了代理商,最后又做了自有品牌,完成了從普通業務員到渠道代理商、再到自營品牌經營者的大逆襲!

2、從總代理商轉型品牌運營商,戰略轉型

在陳昇明逐漸成長為韓國、臺灣等新潮文具的總代理商后,他所代理品牌中較為有影響力的是麥克美高品牌,但是,在1997年金融危機中,這家知名度不錯的公司卻也難以擺脫倒閉的命運。

上游廠家的倒閉,讓陳昇明被迫思考轉型問題:到底該向上游開工廠還是向下游開零售?

換句話說,這是一個做自有品牌運營商,還是做零售商的選擇。

思考再三,陳昇明最終選擇了做品牌商——開造筆工廠,對造筆一竅不通的他特意聘請專家,一邊學習一邊摸索。他認為:“在沒有任何品牌支撐的情況下最好的方法就是建制筆廠。”

1999年,晨光完成了代理商向品牌商的轉型,開始打造自有品牌晨光。

歷經十幾年的發展成為了中國文具第一品牌

03

中國文具大王的商業秘訣

產品優勢+渠道優勢,成就文具大王

在一個同行90%銷售額低于1000萬元的狀況下,晨光的業績竟然高達100億,幾乎是多數業內同行的100多倍。它究竟是如何做到的?

文具大王的成功密碼!產品+渠道,成就文具行業隱形冠軍!

注重產品力打造、渠道網絡建設,是晨光文具成為行業大佬的兩大法寶。

(一)注重產品力打造

1、注重研發、設計,研發投入行業領先

雖說文具是個小產品,但是要做好絕對也是要下功夫,晨光文具對產品的研發、設計極為注重。

2015年,晨光全年開發新品1907款,重點開發品類包括筆芯、兒童美術產品、辦公產品、紙品等。

2、更新速度快 滿足學生“求新”消費特點

學生是一個喜歡嘗試新鮮事物的消費群體。

為了抓住學生的心理,晨光推陳出新、更換包裝的速度極快,滿足了學生“求新”的消費特點,高頻的推出新產品,形成持續性消費,而一旦產品有特色,在學生中還能形成潮流型消費,在學生群體中,更是有持續收集晨光文具的消費者。

3品牌延伸、豐富品類

在通過筆芯確立文具大王的品牌之后,晨光進行了品類擴張,從筆芯延伸到其它文具用品。

如今的晨光除了筆芯以外,對相關產品進行了品牌延伸,提供了一站式消費,例如熒光筆,橡皮,訂書機及釘子,尺子,各種筆記本,小剪刀,便簽、筆筒,筆袋,修正帶,修正液等

可以說,在文具這個小產品上,晨光并沒掉以輕心,在其年度財報中更是“通過調整組織結構,公司設計研發方面的功能組織進一步加強”來進行強調,足見其對產品研發的重視。

(二)渠道為王

晨光在渠道運作上,符合眾多快消行業大佬的風格,注重渠道網絡體系的構建,充分發揮渠道為王的特點。

1、龐大的終端網絡,7.6萬家零售終端

截至20151231日,公司在全國擁有30家一級(省級)合作伙伴、近1200家二、三級合作伙伴,超過6.8萬家零售終端(54,779家標準樣板店、8,464家高級樣板店以及5,345家加盟店)。此外,公司在泰國和越南擁有1800多家零售終端。

而這一終端數量,仍在不斷豐富、擴大。

2018年末,龍頭晨光文具零售終端超過7.6萬家。

可以說,晨光在渠道上構建了一個強大的網絡體系,這個渠道網絡體系,遠超行業對手。

2渠道品牌化、構建品牌影響力

品牌傳播的方式中,有兩種主要方式,一種是媒體傳播,另一種是渠道傳播,通過渠道形象進行傳播

晨光文具與得力文具通過媒體的拉動不同,它所采用的方式和公牛插座的方式類似——渠道中端的VI形象建設,統一為經銷商代理商更換門頭,全國7萬多個終端,就是7萬多個活的品牌廣告。

(晨光的這種品牌化的連鎖經營模式并非一蹴而就,而是有個循序漸進的過程。2004年做渠道建設時,晨光開始做店頭,文具店名稱一半是“晨光”的LOGO,一半是店名,如“小草文具”,晨光稱之為“樣板店”,這為晨光開展加盟連鎖打下基礎。現在晨光的加盟政策中明文規定,樣板店有申請加盟店的優先權。)

3、廠商深度協同合作 構建渠道網絡聯盟

經過十幾年的耕耘,晨光和自己的渠道代理商形成了深度協同合作的關系。

1)第一個階段 發展經銷商數量

1999年,晨光轉型,自己建廠、打造自有品牌、做品牌運營商后,一段時間里,渠道經銷商拓展,都是晨光做自有品牌后的工作重點。

2004年之前的兩三年間,陳昇明一直把擴大生產規模作為重頭戲來抓,當時的渠道屬于完全開放性的,代理商都是多品牌經營,甚至都有賣100家以上產品的省級代理。

2)第二個階段 經銷商經營轉型,管控轉型,做品牌專屬渠道

在經過第一個階段跑馬圈地的擴大數量后,晨光文具對經銷商進行了管控轉型——讓經銷商從代理眾多文具品牌,到只代理晨光的文具,做品牌專屬。

2004年開始,陳昇明下決心規范渠道

從不愿意按要求合作到形成穩固合作關系

最初規范渠道時,晨光先做一年的宣傳工作,向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。起步階段,很多經銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路,不愿意合作。

“實力最強的經銷商能談攏最好。我們當時也不一定選擇實力最強和最大的,而是選擇跟晨光思想、認知度、價值觀一致,溝通效率高的來合作。”

但是晨光通過自己的運營能力改變了經銷商的看法,并逐漸形成了穩固的合作關系。

3)第三個階段 幫經銷商做成當地行業中最大經銷商,構建戰略伙伴關系

針對渠道經銷商,晨光有自己的獨特實力,能夠幫助經銷商做成當地最大的經銷商

晨光在很多城市,最初不一定選擇當地最大的經銷商,有可能是當地第二、第三名的經銷商

如果經銷商原來是第二、第三,甚至第五、第六,一般三年以后都是這個城市最大的經銷商,而且經營質量是最好的,這在全國有成千上萬的成功案例。

晨光的經銷商被稱為“伙伴或者叫戰略伙伴關系”,在陳昇明看來,廠商跟代理商是一種非常脆弱的買賣關系,但雙方思想高度保持一致時,這種關系就不一樣了。“我們的合作伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒錢賺,他付出以后可以暫時不要回報,但是你的客戶不可以。”

(三)

渠道成功管控,需要超強品牌力和運作能力

渠道管控一直以來都是難題,也是眾多企業的一個難題。能真正做到位的極少!

中國市場龐大、分散,渠道管理最讓企業頭痛,尤其竄貨對很多行業而言,幾乎是癌癥。

但是,在這一點上,晨光卻做的極其到位,陳昇明曾自豪的表示“晨光的省級分銷商沒有一例串貨案例,一例都不會有!

這種成功管控的背后,一方面是晨光經過多年打造、越來越強的品牌力,另一方面是極強的運作能力。

通過出色的品牌力、運作能力,讓經銷商賺到錢、乃至于賺到大錢,經銷商的認同感就會越來越強,并積極配合、完成運作要求。

晨光創始人經銷商經歷,指導經銷商精準到位

晨光的創始人陳昇明本人就是從銷售經銷商、全國總代一路走來,對于經銷商遇到的很多問題,都很清楚,對經銷商進行溝通、指導,都能精準到位。

同時,晨光也打造了一直高效的管理團隊,在渠道管理上,快消品領域的寶潔、可口可樂均有超過1萬名銷售員,統一、康師傅最少也需8000名業務員,但晨光總部只需投入60人,陳昇明的秘訣就是:“層層投資、層層分享。”。

04

解決了“賣什么、怎么賣”兩個重要問題

企業做成行業領先水到渠成

1營銷兩個關鍵問題——1、賣什么?2、怎么賣?

對于每個企業而言,這兩個問題都很關鍵,賣什么產品?以及如何賣?

能把這兩個問題解決了,并超越對手,就能做到行業前列。

如果這兩個關鍵問題上,做到領先,那么就很容易成為行業王者。

2、晨光的成功,就是這兩個問題做到了領先

在文具行業,無論是賣什么(產品力的打造),還是怎么賣(品牌形象建設,渠道網絡體系的建設、管控等),晨光無疑都做到了很多同行做不到的程度,超越對手也是自然而然的事情!

這也是一支筆、一個文具市場,它的業績能做到90%同行1000倍業績的秘訣!

這一點,值得國內其它企業學習和借鑒。

3、思路決定出路、布局決定結局!

在這樣一個規模行業,一個眾多中小規模居多的行業中,晨光文具卻做到了100億,遠超同行,其中太多值得其它企業學習!

作者:于建民——產業觀察家、營銷管理專家 《中國營銷成功寶典·科學策略營銷》(修訂版)作者  

公眾號:商業領軍IDshangyelingjun

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. TAG: 隱形冠軍 企業

 


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