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任正非 巴菲特 王石…這些商業大佬為何喜歡說“不”?

時間:2016-8-31來源:贏銷網 作者: 點擊:
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他們之所以是巴菲特、王石、任正非……不是因為“做了什么”,而是因為“不做什么”

來源:HBR-China

大佬們為啥喜歡說

一次科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠(Paul Laudicina)來華訪問,我問:可否用一句話說明白,企業如何保持長期成功?這位曾在聯合國、美國國會任職多年的戰略管理專家語氣微頓,然后說出了四個字:不撞冰山!

類似的案例還真不少:西點軍校有一個著名的榮譽準則——不撒謊、不欺騙、不偷盜、也不容忍看到別人有前三種行為。巴菲特有三不原則——不負債、不做空、不懂不做。松下幸之助被記者問及成功秘訣時說:下雨打傘為啥?不被淋濕啊,他笑咪咪地答道。

不字訣何以廣受大佬們追捧?因為企業規模一大,名氣一響,挑戰已經不是做什么了,而是不做什么

進一步說,就是企業在確定了做什么戰略方向)之后,同時定義出不做什么,劃上一條紅線進行自我約束,不越界,免得象李叔同所說的那樣:偶一恣行,而獲小利,后乃視為故常,而恬不為意,則莫大之患,由此生矣。

 

底限戰略可以免撞冰山

我將字訣稱之為底限戰略,從諸多案例來看,底限戰略是一種非常有效地輔助型戰略,其妙處在于,它清晰地劃定了戰略執行過程中的邊界,有利于規避撞上冰山的大風險。

來看一個案例。王石創業之初,就為萬科定下了一個底限戰略”——不行賄。王石認為,要對官員進行善意假定,假定官員清正廉明、不腐敗、不受賄,然后用正當行為去引發他們的精神共鳴。后來的事實證明,不行賄幫助萬科數次躲過了冰山在中國房地產業趟出了一條專業主義路線,最終成為了全球最大的住宅開發商。

再比如,華為進入快速發展的軌道之后,任正非制定了管道戰略,同時輔之以不做成吉思汗戰略思想。管道戰略是一個既強調做什么同時更強調不做什么戰略在該戰略下,華為聚焦人與人、人與物、物與物之間的連接,但絕不碰信息或者內容生產。具體來說,在消費者層面,只做網絡終端,不做非連接屬性的電子產品;在企業和行業層面,只做基礎設施產品,不做細分領域的應用軟件;面向運營商網絡,則以大管道架構為目標。

任正非認為,對于華為來說,隨便抓一個機會就可以掙幾百億,但如果為短期利益所誘,就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇,所以要敢于放棄非戰略性機會。他認為獨霸天下最終是要滅亡的,管道戰略則立足于建立平衡的商業生態,不把把競爭對手趕盡殺絕,從而支撐華為成功地實現了全球化。

基于萬科和華為案例,可以得出結論:底限戰略的關鍵作用是幫助企業在執行主戰略的同時,必要地規范行為邊界,避免由于過分貪婪、失控而撞上冰山,從而失去長期發展的機會。

如何避免更可怕的事情發生?

接下來的問題是,諾基亞在研發方面的投入是蘋果4倍,為什么卻被后者徹底打敗?30年前,很多大型航空公司對廉價航空公司的崛起視而不見,結果在后者的挑戰下紛紛陷入了掙扎。類似的戰略風險如何識別?

科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠認為,最可怕的事情并不是做錯了,也不是做得不夠好,而是對于即將發生的事情毫無察覺。為此,CEO一定要情愿多收集一些信息,也不要把信息面收窄,同時要敢于放開思路。他說,諾基亞、柯達和一些音樂公司曾在所處行業占據過領先地位,但出于各種因素,它們拒絕了互聯網、數碼或新媒體的挑戰,最終被顛覆。

積極意義上的案例當然也不少,李嘉誠從22歲開始創業至今,沒有一年發生過虧損。他往往是花90%的時間考慮失敗,針對各種失敗的可能去管理風險。李嘉誠認為做企業要不疾而速,提前洞悉到各種可能發生的困難,并做出各種預案,在風險管理、信息收集、財務準備齊備了,遇到機會,方可一擊即中。

除了李嘉誠式的極具個人色彩的風險管理導向之外,CEO用來管理戰略性風險的工具也很多,比如戰略儀表盤。它能夠充分反應現在發生了什么,能夠告訴企業家現在的環境到底是什么;它可以幫助企業家放開思路,不再拘泥于現在或者本區域的視角,而是站在全球的高度盡可能將視野最大化,把未來趨勢盡收眼底。進而,它可以幫助企業迅速找出最適合自己的發展道路,并時時把握住在行業中的定位。

關鍵時刻,敢于顛覆自己

不幸的是,一些企業家即使應用了戰略儀表盤這樣的工具,在實際應用過程中,經常會以信息過多為由,通過信息篩選,把很多看似不重要、實則非常關鍵的信息提前排除在戰略儀表盤之外。這種習慣是致命的。它會導致企業家不知不覺把自己閉塞起來,看不到蝴蝶與風暴之間的關系。

除此之外,羅德俠還認為,企業家在匯聚信息做決策的時候,開拓思路甚至比找到信息更重要。像諾基亞或柯達,它們的信息是絕對充分的,但問題出在CEO面對或明或暗的未來時,過于迷戀眼前自身的強大,沒有突破自己,沒有放開思路,從而喪失了顛覆自己的稍縱即逝的機會。

相反,喬布斯之所以更勝一籌,不但緣于他敢于放開思路顛覆別人,更在于他敢于顛覆自己。當他意識到iphone才是未來方向所在時,他要求研發團隊大膽地在iphone中體現出音樂的完美,要做到與ipod一樣好。結果,正是這種勇于顛覆自己不斷追求完美用戶體驗的理念,在2011年把蘋果公司推上了全球最具價值公司的寶座。

王豐|文王豐是《哈佛商業評論》中文版首席撰稿。

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